Neue Forschung: Was verändert die DNA des CFO?

Ein Chief Financial Officer ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg jeder Organisation. Daher ist es wichtig, jegliche Veränderungen in dieser Rolle zu erkennen und zu verstehen, insbesondere wenn diese Veränderungen durch breitere Trends bedingt sind, die sich auf die Funktion des CFO in verschiedenen Branchen und Betriebsmodellen auswirken.

Durch diesen Wandel verändert sich auch die „DNA“ der CFO-Position. Das Profil des CFO von morgen könnte in Bezug auf den beruflichen Hintergrund, das Hauptaugenmerk der Position und die Verantwortlichkeiten völlig anders aussehen als die heutige CFO-Rolle.

Um Aufschluss darüber zu geben, welche Veränderungen auf uns zukommen könnten, beauftragte Billtrust Paradoxes, Inc. mit der Durchführung einer umfangreichen qualitativen und quantitativen Studie zwischen 2021 und 2022. Ziel war es, die aktuellen finanziellen Herausforderungen für CFOs sowie die Fähigkeiten und Erwartungen zu definieren, die den Job in den kommenden Jahren prägen werden.

Es wurden Interviews und Sitzungen mit über 500 Finanzfachleuten durchgeführt, darunter amtierende CFOs und andere, die eine CFO-Position anstreben oder auf dem besten Weg sind, diese zu übernehmen.

Diese Ergebnisse wurden in einem neuen Whitepaper mit dem Titel "The DNA of Future CFOs: Research Insights"zusammengefasst und analysiert. Er zeigt die Faktoren auf, die diesen Wandel in der DNA des CFO vorantreiben, von der technologischen Transformation bis hin zu den Auswirkungen von COVID-19 auf den Betrieb und die Arbeitsumgebungen.

Die derzeitigen CFOs sprachen anschaulich über die vielfältigen Herausforderungen, mit denen sie (und ihre Kollegen) konfrontiert sind, wobei mehrere angaben, dass dies die „komplexeste“ Zeit ihrer Karriere sei. Auf Makroebene wurden am häufigsten folgende geschäftliche Herausforderungen genannt:

• Der Cashflow ist für Finanzleiter immer ein Anlass zur Sorge.
• Einstellung in Zeiten von Homeoffice
• Neubewertung von Mietverträgen, Immobilien und Fixkostenannahmen.
• Zu den operativen Herausforderungen gehören die Unterstützung von Remote-Arbeitsszenarien, Sicherheitsprobleme und die Extraktion und Verwaltung von Unternehmensdaten in verschiedenen Abteilungen.
• Probleme mit der Lieferkette/den Materialien.
• Arbeitskräftemangel

Die Befragten teilten mit, dass Probleme mit der Lieferkette/den Materialien derzeit ein großes Problem darstellen, das sich auf verschiedene Branchen auswirkt (z. B. Bauwesen, Transport, Biotechnologie und viele andere). Dies schlägt sich auch im Geschäftsergebnis nieder.

„Die größte Herausforderung ist aktuell die Bewältigung von Lieferschwierigkeiten. Wir haben große Probleme, die zu verkaufenden Produkte von den Lieferanten zu bekommen.“

– Todd M., Transport

Die Befragten wiesen auch auf die Schwierigkeit hin, qualifizierte Arbeiter zu finden, selbst über Personalvermittlungsagenturen. In einigen Fällen erscheinen Kandidaten nicht einmal zu vereinbarten Vorstellungsgesprächen.

Auf der Ebene der Angestellten führten sie den größeren Wettbewerb um Top-Talente an, der zu einem Anstieg der Gehaltsforderungen und in die Höhe der Kosten führte. Aufgrund der zunehmenden Beliebtheit von Remote-Arbeit ist es besonders schwierig, Mitarbeiter vor Ort (z. B. im Labor oder in der Wissenschaft) zu rekrutieren.

Unsere Umfrageteilnehmer betonten, dass es organisatorische und betriebliche Probleme gibt, die behoben werden müssen, um Finanzabteilungen bei der Bewältigung der oben genannten Herausforderungen zu unterstützen. All diese Probleme wirken sich auf die DNA der CFO-Position aus:

• Verknüpfung von Organisationssystemen: Systeme unternehmensweit verknüpfen und sicherstellen, dass diese miteinander kommunizieren
• Bedarf an Echtzeitdaten: Aktuelle Informationen, die der CFO leicht einsehen, analysieren und teilen kann
• Wachstumschancen ergreifen: Das Geschäft ausbauen, relevant bleiben und der Konkurrenz einen Schritt voraus sein (mit Preisgestaltung und Technologie)

Die COVID-19-Pandemie hat zahlreiche Probleme und Herausforderungen mit sich gebracht. Dazu zählen unter anderem räumlich verteilte Arbeitsplätze, Sicherheitsbedenken für Mitarbeiter und Kunden, Entlassungen und Freistellungen, die notwendige Neuausrichtung der Art und Weise, wie Unternehmen ihre Dienstleistungen für Kunden erbringen, sowie Cashflow-Probleme.

Für Finanzfachleute verdeutlichten die negativen Auswirkungen der Übernahme veralteter Modelle und irrelevanter historischer Daten den Bedarf an Echtzeitdaten und vernetzten Systemen. Alte Finanzprojektionsmodelle waren nicht hilfreich, und historische Daten halfen nicht für zukünftige Prognosen. Die Pandemie hat den Bedarf an aktualisierten Daten für Finanzentscheidungen noch deutlicher gemacht.

Aber es gab auch Positives:

• Die meisten der befragten Führungskräfte arbeiteten in systemrelevanten Branchen und hatten PPP-Darlehen erhalten, sodass sie unerwartete Geldmittel zur Hand hatten.
• Die Mehrheit der Führungskräfte war agil und in der Lage, schnell umzuschwenken oder Anpassungen vorzunehmen, und es gelang ihnen, Geschäftsverluste zu vermeiden. Es wurden zahlreiche aktualisierte Modelle erstellt, um Unternehmen in Zeiten, in denen sie gezwungen waren, „über den Tellerrand zu schauen“, eine Orientierungshilfe zu bieten.
• Um sich finanziell über Wasser zu halten, waren die Führungskräfte gezwungen, ihre Arbeitsumgebung zu überdenken, um die Sicherheit zu gewährleisten und zentrale Aspekte ihrer Unternehmen neu auszurichten. Dieser Druck zwang sie, empfänglicher für Veränderungen zu sein.

Agilität und Flexibilität sind der Schlüssel

Insgesamt haben die Unternehmen durchgehalten und sind besser aus der Krise hervorgegangen, indem Sie agil und anpassungsfähig waren und Prioritäten neu bewerteten. Die meisten beschrieben, dass ihre Unternehmen die als Reaktion auf die Pandemie erforderliche Wendung bzw. den „Neustart“ geschafft haben und jetzt einen Aufschwung bei Bestellungen und geplanten Projekten sowie vermehrte Initiativen erleben.

Natürlich war die wirtschaftliche Stimmung in den einzelnen Branchen und Regionen unterschiedlich, aber sie tendierte zum Positiven. Ein Beispiel dafür, wie die Führungskräfte im Finanzwesen beispiellose Anpassungen vornahmen: Die meisten Teilnehmer gaben an, dass ihr Unternehmen niemals ein größeres Miet-/Büroverhältnis haben würde als zu Beginn des Jahres 2020.

„Wenn man nicht über eine robuste, flexible und aktuelle Geschäftssysteminfrastruktur verfügt, kann man sich nicht anpassen. CFOs müssen sich stärker an den Ergebnissen der Vergangenheit orientieren. Während der COVID-19-Pandemie waren die Unternehmen mit den besten Systemen (Echtzeiteinblicke, rollierende Prognosen) in der Lage, innerhalb eines Tages Liquiditätsmodelle zu erstellen. Schwierige Entscheidungen wurden durch gute Systeme schnell ermöglicht.“

— Tristan G., Business Services

Zwar verwendeten nur wenige der im Rahmen der Studie befragten Führungskräfte den Begriff „Transformation“, aber die meisten hatten transformative Aktivitäten im Auge oder haben sie eingeleitet, in der Regel in mehrstufigen Projekten. Diese werden sich natürlich potenziell tiefgreifend auf die Organisation und dadurch auf die Rolle des CFO auswirken:

• Viele Befragte gaben an, Schwierigkeiten zu haben, die beste Plattform und die passende Palette an Features für die Größe ihres Unternehmens zu finden.
• Die befragten Führungskräfte verfolgten alle das Ziel, Arbeitsabläufe oder Prozesse zu identifizieren, bei denen eine Plattform Zeit und Aufgaben mit geringem Wert automatisieren könnte (z. B. in der Buchhaltung und im Finanzberichtswesen).
• Auf höherer Ebene haben mehrere Teilnehmer auch komplexere Wünsche formuliert, z. B. die Umgestaltung von Datenbanken oder die Integration über ehemals heterogene Systemen oder Funktionsbereiche hinweg.

Innovationsbereiche

Der akuteste Wunsch der Befragten war es, Unternehmensdaten freizuschalten, um explorative Ansichten und Analysen zu erleichtern. Sowohl kürzlich ernannte CFOs als auch angehende CFOs sind davon überzeugt, dass ein besserer Zugang zu und ein besseres Wissen über die Unternehmensdaten (über Kunden-, Produkt- und interne Abläufe) die Innovation des Unternehmens vorantreiben wird.

Automatisierung, Datenanalyse und die Integration von Systemen im gesamten Unternehmen wurden als zentral erachtet, um in Zukunft effektiv und wettbewerbsfähig zu sein:

• Automatisierung: Automatisierte Prozesse (beispielsweise automatisierte Zahlungen und automatisierte Berichte) gelten als unglaublich wichtig für die Zukunft. Viele Prozesse können automatisiert werden, um Personal für andere Aufgaben freizusetzen. Es ist jedoch wichtig, ein Gleichgewicht zu finden, das den Einzelnen immer noch als größtes Kapital einer Organisation schätzt.
• Datenanalyse: Die Datenanalyse ist von enormem Wert, und die Möglichkeit, schnell auf Daten zuzugreifen, die richtigen Metriken anzuzeigen, die richtigen Modelle zu erstellen und manuelle Prozesse zu rationalisieren oder zu eliminieren, macht das Unternehmen effizienter. Laut den Befragten ist es wichtig, dass alle Buchhaltungs- und Finanzsysteme, wie ERP-Systeme und SaaS-Anwendungen, miteinander „kommunizieren“. Aus der Sicht eines CFOs sind alle Systeme miteinander verbunden, da die Finanzen von allen Aspekten des Unternehmens beeinflusst werden. Insgesamt ermöglicht eine bessere Datenanalyse klügere finanzielle Entscheidungen.
• Integration und Aktualisierung von Systemen: Organisationen aktualisieren Systeme und implementieren neue Software. Es ist entscheidend, dass neue Systeme in bestehende Systeme integriert sind. Auch wenn Unternehmen nicht aktiv ein neues System einführen, so sind doch viele dabei, sich Optionen anzusehen, sie zu bewerten und zu erwägen. Andere erkennen bereits konkrete Veränderungen, die kurzfristig (1-3 Jahre) erfolgen müssen. Die meisten Innovationen beziehen sich auf verbesserte Daten, schnellere Berichte, Budgetierungstools und Zahlungsabwicklungen.

„Automatisieren Sie alles, was sinnvoll ist. Nutzen Sie die Ersparnisse und investieren Sie wieder in das Geschäft.„

— Mike B., Nahrungsmittel und Getränke

Alle oben genannten Faktoren treiben Veränderungen in großen wie kleinen Organisationen voran. Diese Veränderungen spiegeln sich in der funktionellen DNA des CFO innerhalb eines Unternehmens wider.

Wie die zukünftige Rolle des CFOs im Whitepaper erklärt, wird seine Position bereits durch diese Kräfte neu definiert. Wie zu erwarten, tragen die Automatisierung der Debitorenbuchhaltung und andere Technologieplattformen zu dieser Entwicklung bei. Aber eine überraschende Reihe von Veränderungen ist im Gange, die mehr als die Fähigkeit beinhalten, mit neuen Softwareplattformen und Datenanalysen zu arbeiten.

Eine "horizontale Denkweise" setzt sich durch, die sich weniger auf die Fähigkeiten und die Ausbildung verlässt, die von früheren CFOs erwartet wurden. Es geht um ein Maß an funktionsübergreifender Zusammenarbeit und Engagement des Managements, das in der DNA des CFO neu ist. Dieser Umbruch wird durchschlagende Auswirkungen auf die Finanzabteilungen und ihre Unternehmen haben.